Funciones de la Consultoría...

En el caso de la intervención de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misión del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades periodicamente; sobre todo, a brindar a poyo al líder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integración con sus propios recursos.

Algunas de las funciones más importantes realizadas por los consultores de procesos se indican a continuación:

· Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.
· Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas.
· Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución.
· Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas.
· Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.
· Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio.
· Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas.
· Sensibilizar al equipo para identificar los fenómenos organizados en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
· Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios.


Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad específica, como en el caso de los Consultores, pueden realizar las funciones señaladas “sino que tambien los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla”.

Fuente:

"Manual de Formación de Consultoría"

Ing. Francisco Meza
Ing. Miguel Obregón
Despacho de Consultoría IDEA: Impacto, Dirección y Estrategia Asociados
IBM Educación; junio, 1997

Basado en los libros:

“Consulting Process in Action”, Ronald Lippitt en Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975
“Dinámica del Cambio Planificado”, Ronald Lippitt, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1970
“Active Listening Industrial Relations Center”, University of Chicago, 1960

CB&A: Consultas Fondo Mejoramiento Gestión Municipal en Educación

En el contexto del Fondo de Apoyo al Mejoramiento de la Gestión Municipal en Educación, CB&A Consultores en Educación y Cultura Ltda. ofrece sus servicios para la postulación de los programas al Ministerio de Educación y la ejecución de los mismos.

CB&A Ltda. es una consultora que desarrolla capacitación, asesoría, consultoría, proyectos, estudios e investigaciones sobre gestión municipal. Cuenta con una red de profesionales de amplia experiencia y especialidad.

FONDO DE APOYO AL MEJORAMIENTO

DE LA GESTION MUNICIPAL EN EDUCACION

PREGUNTAS FRECUENTES:

¿Cómo surge el Fondo?
En su mensaje el 21 de mayo de 2007 S.E. la presidenta Michelle Bachelet anunció la creación un fondo de apoyo al mejoramiento de la gestión municipal en educación, reafirmando el compromiso de su gobierno con la educación pública y el fortalecimiento de una institucionalidad que realice una gestión de calidad en todo el país .

¿Cuál es el objetivo del Fondo de Apoyo al Mejoramiento de la Gestión Municipal en Educación?
El fondo constituye un esfuerzo gubernamental que pone a disposición de todos los municipios recursos para llevar a cabo iniciativas que permitan resolver los principales problemas que enfrentan los sostenedores municipales en la gestión de la educación.
Este fondo busca crear y reforzar capacidades permanentes de gestión educativa en los municipios, con condiciones financieras sostenible y a través de acciones que mejoren la calidad educativa.

¿Cómo opera el Fondo?
El Fondo define un monto máximo disponible para cada municipio – establecido de acuerdo a criterios técnicos explicitados en la ley de presupuesto – los cuales serán transferidos a cada municipio en la medida que sean solicitado a través de la presentación de un "Programa" que defina las iniciativas que deben ser impulsadas, de acuerdo a los problemas y requerimientos que tengan los municipios, en el marco de los objetivos del fondo.

¿Basta sólo con presentar los Programas para obtener los recursos asignados?
NO.
Los programas deberán ser aprobados por el Ministerio de Educación, a través de la Secretaría Regional Ministerial Respectiva (quien revisa y da la recomendación favorable que da curso al traspaso de los recursos)

¿Cuáles son los plazos y tiempos que hay que cumplir?
El instructivo de operación para el Fondo establece que el total de los programas propuestos deben estar presentados y aprobados a nivel regional a más tardar el 29 de febrero de 2008.
Ello exige que los Programas sean presentados por los municipios antes de la primera quincena de febrero de 2008

¿Qué requisitos debe cumplir la presentación de los Programas al Mineduc?
El formato de presentación incorpora básicamente 3 componentes:
-Diagnóstico de la gestión escolar municipal (Situación, política de educación y nudos críticos)
-Detalle de las iniciativas (coherentes con nudos)
-Costo de cada iniciativa
Por lo mismo, es fundamental que exista:
-Claridad sobre la situación de la comuna (ver procesos, nudos críticos y capacidades municipales para realizar una buena gestión de la educación, identificando los espacios de mejora)
-Creatividad y realismo para la definición de iniciativas (aprender de buenas practicas y otras experiencias)
-Realizar una adecuada estimación de costos (completos y desagregados) de cada iniciativa

¿Qué actores deben participar en el proceso de elaboración del Programa?
Este proceso debe ser liderado por el alcalde y su equipo del DAEM o Corporación, con la participación del Consejo Municipal e idealmente la comunidad educativa local.
A su vez, debe trabajarse en coordinación directa con las SEREMI y los Departamentos Provinciales de Educación, para que vaya orientando y reforzando las áreas de dudas, que faciliten su posterior aprobación

¿Qué trámite o documentación debe adjuntarse a la presentación de las iniciativas en el Programa?
CARTA DEL ALCALDE A LA MINISTRA
Formaliza entrega de Programa
CARTA DEL ALCALDE A SEREMI
Adjunta a la presentación del Programa de acuerdo al formato
ACREDITACIÓN DEL CONCEJO MUNICIPAL
Aprobación del Concejo Municipal del Programa que presentan
PROGRAMA en FORMATO establecido por el MINEDUC

¿Cuáles son las áreas hacia las cuales deben ser orientadas las iniciativas?
-Gestión de Recursos
-Personal
-Participación de la Comunidad Educativa
-Políticas Comunales de Educación
-Rendición de Cuentas

¿Cuáles serían las líneas de acción en el área de Gestión de Recursos?
-Compra de sistemas contables, informáticos, de remuneraciones, reposiciones, etc.
-Apoyo para organizar gestión: propuesta organizacional, formular política de personal, tareas jurídicas, comprensión de normativa, etc.
-Estudios de mercado de la educación municipal (análisis demográfico, flujo y oportunidades), de transporte y asociativismo.
-Asistencia técnica en gestión escolar
-Asistencia técnica en trabajo de unidades técnico-pedagógicas y equipos directivos
-Otros

¿Cuáles serían las líneas de acción en el área de Personal?
De acuerdo a la legislación vigente, las acciones podrían ir en la siguiente línea:
-Ajuste de personal docente y no docente- financiamiento de indemnizaciones correspondientes (cuyo financiamiento no esté incluida en otra normativa vigente)
-Completar procesos de retiro de Directores
-Ajustar la carga administrativa, apoyando el retiro de no docentes y el pago de indemnizaciones

¿Cuáles serían las líneas de acción en el área de Participación de la Comunidad Educativa?
-Proyectos para alcanzar una mayor grado de conocimiento de la comunidad educativa -NSE, cultura, situación de riesgo, droga, etc- y la correspondiente elaboración de propuestas y acciones en esta dirección.
-Iniciativas que favorezcan la identificación e integración de la comunidad escolar con la escuela, motivando la participación en actividades de deporte, cultura, tecnología, ciencias, talleres.
-Actividades de formación de la comunidad -docentes, directivos, codocentes, alumnos, apoderados- en materias de gestión educativa y organizativa (apoyo para fortalecer equipos de trabajo)

¿Cuáles serían las líneas de acción en el área de Políticas Comunales de Educación?
-Asistencia Técnica en planificación
-Revisión y confección de PADEM 2009
-Apoyo para profesionales de DAEM y/o Corporaciones y planificación (articular administración con técnico-pedagógico)

¿Cuáles serían las líneas de acción en el área de Rendición de Cuentas?
-Sistemas de control e información de la gestión educativa
-Sistemas de control y uso de información de los resultados educativos (difusión, accountability y uso para acciones futuras).

¿Los Programas puede considerar iniciativas que proyecten pagos que excedan el año presupuestario?
Las iniciativas pueden contemplar acciones que excedan el año 2008, siempre y cuando queden asignadas y devengas antes que finalice el año

¿Cuáles son las restricciones para el uso del Fondo?
Las iniciativas del programa no deben incluir:
-Gastos recurrentes
En el caso de solicitar la contratación de servicios de apoyo, deben ser por un plazo acotado que no exceda los 10 meses.
-Inversión en infraestructura y equipamiento
Se pueden hacer excepciones en casos de acciones que se asocien a las áreas identificadas (Por ejemplo, compra de un PC para operar nuevos sistemas contables, etc.)
-Iniciativas para las cuales el Mineduc tenga otros programas con financiamiento en el Presupuestos 2008.

Fuente: SUBDERE

CB&A Consultores

Celular: 09-5401722

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CB&A Consultores en Educación y Cultura

Representante Legal:

Roberto Castro Boniche

Rengifo N° 171 - La Serena, Chile

Celular: 09-5401722

Mail: cbya.consultores@gmail.com

Consultoría: Técnicas para negociar

Técnicas para negociar.
Escuchar Bien para Negociar Mejor

Lamentablemente, pocos negociadores son buenos oyentes y aquellos que no saben oír pierden innumerables oportunidades de hacer mejores negocios. Las estadísticas muestran que el oyente normal sólo consigue entender y recordar el 50% de una conversación. Este porcentaje, que ya es bastante bajo, cae hasta un 25%, 48 horas más tarde. Esto quiere decir que lo que recordamos de una conversación es algo impreciso e incompleto.

Muchos problemas de comunicación al negociar pueden ser atribuidos a la falta de entrenamiento específico para escuchar bien. Para oír bien, usted tiene que ser objetivo. Esto quiere decir que usted debe entender las intenciones de su oponente, lo que dice entre líneas y no solamente lo que usted quiere oír. Con cada nueva frase usted debe preguntarse: "¿Por qué me está diciendo esto? ¿Cómo piensa él que reaccionaré? ¿Estaba él siendo honesto?”, etc.

Los mejores negociadores indiscutiblemente son los mejores oyentes. ¿Por qué existe esta correlación? Cuando ellos están negociando, prestan mucha atención a la entonación, ritmo, altura y demás detalles de la voz. Los negociadores con experiencia además observan atentamente los signos no verbales y analizan si estos son coherentes con lo que se está conversando.

Tres pecados capitales

La mayoría de los negociadores comete tres errores comunes, que perjudican el entendimiento del mensaje de sus interlocutores. Primero, algunos acreditan que negociar es simplemente un acto de persuasión y para estos persuadir significa hablar más que su interlocutor. Ellos piensan que hablar es una postura activa y oír algo pasivo. Olvidan que es mucho más difícil persuadir a otras personas cuando usted no sabe lo que realmente las motiva.

El segundo error grave es prepararse demasiado para aquello que usted quiere hablar y estar pensando en eso cuando su oponente está hablando. Perdemos informaciones valiosas y parecemos desligados de que está aconteciendo en la mesa de negociaciones. No se preocupe tanto de lo que va a hablar, ya llegará su momento. Preocúpese más de lo que se está hablando en ese momento y cuáles son las informaciones que están siendo liberadas.

El tercer problema está en los filtros y prejuicios que todos tenemos y que no nos permiten oír aquello que no queremos escuchar. ¿Rebuscado? No, vea sólo este ejemplo. Durante nuestra etapa del colegio tuvimos profesores que con muletillas verbales, tales como "no", "entendido" y otras similares. ¿Cuántas veces hicimos apuestas con el grupo, al fondo de la sala, para ver cuantos "no" serían dichos en aquella aula? ¿Será que prestábamos atención a la clase o filtramos todo, oyendo solamente los "no"? El mismo raciocinio vale para situaciones de diferentes orígenes, personas que usan un vocabulario diferente del nuestro, etc.


Consejos para que usted escuche mejor

- Esté motivado para oír

Sabiendo que al escuchar mejor usted tendrá mejores resultados en la negociación, la recompensa es obvia y debe motivarlo sin dificultades.

Si necesita hablar, haga preguntas

Su objetivo es conseguir información más detallada y así mismo confirmar los hechos que usted ya conoce. Una vieja estrategia de los negociadores con experiencia es hacer una pregunta para la cual ellos ya conocen la respuesta. De esta manera ellos pueden descubrir si el otro lado está siendo sincero o si está mintiendo.

- Preocúpese de la comunicación no verbal

Observe si lo que se está diciendo es compatible con el mensaje que el cuerpo de su interlocutor envía. Si usted no cree mucho en eso, haga un pequeño test. Pida a alguien que no sabe mentir que le mienta a otra persona. Observe como la mentira no persuade, pues no existe ninguna credibilidad en aquello que está siendo dicho. Las palabras dicen una cosa, pero las facciones y la inflexión de la voz dicen otra. Para ejercitar esta habilidad, vea una telenovela sin volumen, intentando entender lo que está pasando sólo por las reacciones de los personajes.

- Deje a su opositor contar su historia primero

Después de oír con atención, haga su presentación sin liberar informaciones innecesarias, concentrándose solamente en lo que es relevante para ese caso.

- No interrumpa a su interlocutor cuando esté hablando

Esta recomendación parece muy básica, sin embargo fíjese y vea si de vez en cuando usted no lo está haciendo. Además de ser mal educado, usted estará interrumpiendo un preciado flujo de información. Aunque lo que se está diciendo no sea verdad, quédese tranquilo, déjelo terminar y después haga los comentarios que estime pertinente.


Fuente: Workshop Consultoria e Treinamento

Rua Adib Auada 41 - Centro Empresarial Granja Viana
Cep 06700-000, Cotia, SP - Brasil
Teléfono (011) 7922 6054 – 3871 3124
Fax (011) 7922 6056
www.workshop.com.br

Etapas de la consultoría

En la consultoría existen etapas que si bien pueden presentarse como secuenciales, en la práctica responden más bien a una dinámica en la cual están todas siempre presentes. Por ello, es adecuado entenderlas como dimensiones a las que siempre es conveniente estar atento: A este proceso le llamaremos “Dinámica de la Consultoría”

· Contacto
· Clarificación
· Puesta en común y acuerdo
· Diagnóstico
· Propuesta de trabajo
· Puesta en marcha
· Monitoreo y evaluación

Cada dimensión aparecerá en variadas ocasiones durante la consultoría, volviendo a plantear su desafío frente a nuevos temas, o nuevos interlocutores dentro del establecimiento.


1.- El Contacto Inicial


Propósito
- Compartir información básica
- Crear el vínculo

Habilidad fundamental
- Integridad y responsabilidad

Dilemas
- ¿Debo o no debo?
- ¿Puedo o no puedo hacerlo?

Rol del consultor
- Expresar la oferta general
- Escuchar la demanda específica
- Determinar si hay condiciones y recursos para abordarla
- Determinar si sabe cómo hacerlo
- Determinar si hay probabilidades ciertas de éxito

2.- Clarificación

Propósito
- Comprender la demanda en detalle

Habilidad fundamental
- Apertura cognitiva y afectiva

Dilemas
- ¿Intuición o reflexión?
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad?

Rol del consultor

- Analizar la información disponible
- Buscar información complementaria
- Precisar la demanda y las expectativas
- Profundizar en áreas y actores relevantes
- Develar juicios previos

3.- La Puesta en Común y El Acuerdo

Propósito
- Concordar los propósitos y modos de trabajo de la consultoría

Habilidad fundamental
- Negociación

Dilemas
- ¿Flexibilidad o rigidez?

Rol del consultor
- Recoger y compartir puntos de vista y expectativas
- Precisar límites y alcances de la asistencia técnica

4.- El Diagnóstico

Propósito
- Realizar una evaluación objetiva
- Conocer estado de dimensiones claves

Habilidad fundamental
- Apertura cognitiva y afectiva
- Sistematicidad
- Integridad

Dilemas
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad?

Rol del consultor
- Recoger información
- Sistematizar información
- Identificar áreas críticas
- Distinguir síntomas de causas

5.- La Propuesta de Trabajo

Propósito
- Establecer metas y estrategias

Habilidad fundamental
- Sistematicidad
- Negociación

Dilemas
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad

Propósito
- Establecer metas y estrategias

Habilidad fundamental
- Sistematicidad
- Negociación

Dilemas
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad

6.- La Puesta en Marcha

Propósito
- Accionar los cambios

Habilidad fundamental
- Comunicación
- Capacidad para animar y conducir procesos

Dilemas
- ¿Resultado o proceso?
- ¿Imposición o compromiso?

Rol del consultor
- Impulsar acciones de cambio
- Seleccionar actores relevantes
- Responsabilizar a actores relevantes

7.- El Monitoreo y La Evaluación

Propósito
- Seguimiento
- Control
- Ajustes al proceso de cambio según necesidades para alcanzar las metas definidas

Habilidad fundamental
- Sistematicidad
- Constancia

Dilemas
- ¿Teoría o práctica?
- ¿Flexibilidad o rigidez?

Rol del consultor
- Registrar y sistematizar información respecto de la ejecución y resultados de las actividades
- Analizar la información

Rasgos particulares de la consultoría

RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA

- LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE

Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones-clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del demandante (o cliente) en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

- LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO

No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No sólo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.

- LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS

Una persona llega a ser consultor en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las organizaciones y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los directores de organizaciones (sostenedores de colegios, directores de escuelas, gerentes de empresas) también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las instituciones en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.

- LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS

Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la organización en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final, como lo es la calidad del consejo del consultor.
Fuente:

Definiciones y Conceptos Generales sobre Consultoría en Organizaciones Educativas o Empresas
Resumen elaborado por Liliana Nogueira, y adaptado por el Equipo de Gestión Escolar de Fundación Chile.

Razones para contratar una consultoría

El director de una organización, pro ejemplo, de un liceo, no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones:

· PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse a la solución de un problema con probabilidad de éxito o porque conoce los síntomas de los problemas pero no sus causas. Tal situación requiere a menudo técnicas y métodos nuevos, en los que el consultor puede aportar bastante, dados sus conocimiento y experiencia, en particular si las dificultades dicen relación con políticas de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.

· PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA

Un examen a fondo de los problemas principales, como la estructura organizacional o los procesos de trabajo, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún, hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. En dicho contexto, los consultores sólo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.

· PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA MAS “IMPARCIAL”

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia, tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio puede, gracias a su independencia, ser más imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.

· PARA QUE DEN A LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIÓN ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN LAS DECISIONES.

Se da el caso de que una organización recurre a un consultor con el fin de que sus directivos puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política interna de la organización, y no necesariamente con fines técnicos de mejora de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

Es frecuente también que los clientes crean tener claridad de sus problemas, y llamen al consultor para verificar sus hipótesis. En ese sentido, la función del consultor es ayudar al cliente a ver los “puntos ciegos” que no es capaz de ver; en ese sentido, una ayuda concreta puede orientarse a distinguir y discriminar entre los síntomas y las variables que influyen.

Fuente:

Definiciones y Conceptos Generales sobre Consultoría en Organizaciones Educativas o Empresas
Resumen elaborado por Liliana Nogueira, y adaptado por el Equipo de Gestión Escolar de Fundación Chile.