Consultoría: Técnicas para negociar

Técnicas para negociar.
Escuchar Bien para Negociar Mejor

Lamentablemente, pocos negociadores son buenos oyentes y aquellos que no saben oír pierden innumerables oportunidades de hacer mejores negocios. Las estadísticas muestran que el oyente normal sólo consigue entender y recordar el 50% de una conversación. Este porcentaje, que ya es bastante bajo, cae hasta un 25%, 48 horas más tarde. Esto quiere decir que lo que recordamos de una conversación es algo impreciso e incompleto.

Muchos problemas de comunicación al negociar pueden ser atribuidos a la falta de entrenamiento específico para escuchar bien. Para oír bien, usted tiene que ser objetivo. Esto quiere decir que usted debe entender las intenciones de su oponente, lo que dice entre líneas y no solamente lo que usted quiere oír. Con cada nueva frase usted debe preguntarse: "¿Por qué me está diciendo esto? ¿Cómo piensa él que reaccionaré? ¿Estaba él siendo honesto?”, etc.

Los mejores negociadores indiscutiblemente son los mejores oyentes. ¿Por qué existe esta correlación? Cuando ellos están negociando, prestan mucha atención a la entonación, ritmo, altura y demás detalles de la voz. Los negociadores con experiencia además observan atentamente los signos no verbales y analizan si estos son coherentes con lo que se está conversando.

Tres pecados capitales

La mayoría de los negociadores comete tres errores comunes, que perjudican el entendimiento del mensaje de sus interlocutores. Primero, algunos acreditan que negociar es simplemente un acto de persuasión y para estos persuadir significa hablar más que su interlocutor. Ellos piensan que hablar es una postura activa y oír algo pasivo. Olvidan que es mucho más difícil persuadir a otras personas cuando usted no sabe lo que realmente las motiva.

El segundo error grave es prepararse demasiado para aquello que usted quiere hablar y estar pensando en eso cuando su oponente está hablando. Perdemos informaciones valiosas y parecemos desligados de que está aconteciendo en la mesa de negociaciones. No se preocupe tanto de lo que va a hablar, ya llegará su momento. Preocúpese más de lo que se está hablando en ese momento y cuáles son las informaciones que están siendo liberadas.

El tercer problema está en los filtros y prejuicios que todos tenemos y que no nos permiten oír aquello que no queremos escuchar. ¿Rebuscado? No, vea sólo este ejemplo. Durante nuestra etapa del colegio tuvimos profesores que con muletillas verbales, tales como "no", "entendido" y otras similares. ¿Cuántas veces hicimos apuestas con el grupo, al fondo de la sala, para ver cuantos "no" serían dichos en aquella aula? ¿Será que prestábamos atención a la clase o filtramos todo, oyendo solamente los "no"? El mismo raciocinio vale para situaciones de diferentes orígenes, personas que usan un vocabulario diferente del nuestro, etc.


Consejos para que usted escuche mejor

- Esté motivado para oír

Sabiendo que al escuchar mejor usted tendrá mejores resultados en la negociación, la recompensa es obvia y debe motivarlo sin dificultades.

Si necesita hablar, haga preguntas

Su objetivo es conseguir información más detallada y así mismo confirmar los hechos que usted ya conoce. Una vieja estrategia de los negociadores con experiencia es hacer una pregunta para la cual ellos ya conocen la respuesta. De esta manera ellos pueden descubrir si el otro lado está siendo sincero o si está mintiendo.

- Preocúpese de la comunicación no verbal

Observe si lo que se está diciendo es compatible con el mensaje que el cuerpo de su interlocutor envía. Si usted no cree mucho en eso, haga un pequeño test. Pida a alguien que no sabe mentir que le mienta a otra persona. Observe como la mentira no persuade, pues no existe ninguna credibilidad en aquello que está siendo dicho. Las palabras dicen una cosa, pero las facciones y la inflexión de la voz dicen otra. Para ejercitar esta habilidad, vea una telenovela sin volumen, intentando entender lo que está pasando sólo por las reacciones de los personajes.

- Deje a su opositor contar su historia primero

Después de oír con atención, haga su presentación sin liberar informaciones innecesarias, concentrándose solamente en lo que es relevante para ese caso.

- No interrumpa a su interlocutor cuando esté hablando

Esta recomendación parece muy básica, sin embargo fíjese y vea si de vez en cuando usted no lo está haciendo. Además de ser mal educado, usted estará interrumpiendo un preciado flujo de información. Aunque lo que se está diciendo no sea verdad, quédese tranquilo, déjelo terminar y después haga los comentarios que estime pertinente.


Fuente: Workshop Consultoria e Treinamento

Rua Adib Auada 41 - Centro Empresarial Granja Viana
Cep 06700-000, Cotia, SP - Brasil
Teléfono (011) 7922 6054 – 3871 3124
Fax (011) 7922 6056
www.workshop.com.br

Etapas de la consultoría

En la consultoría existen etapas que si bien pueden presentarse como secuenciales, en la práctica responden más bien a una dinámica en la cual están todas siempre presentes. Por ello, es adecuado entenderlas como dimensiones a las que siempre es conveniente estar atento: A este proceso le llamaremos “Dinámica de la Consultoría”

· Contacto
· Clarificación
· Puesta en común y acuerdo
· Diagnóstico
· Propuesta de trabajo
· Puesta en marcha
· Monitoreo y evaluación

Cada dimensión aparecerá en variadas ocasiones durante la consultoría, volviendo a plantear su desafío frente a nuevos temas, o nuevos interlocutores dentro del establecimiento.


1.- El Contacto Inicial


Propósito
- Compartir información básica
- Crear el vínculo

Habilidad fundamental
- Integridad y responsabilidad

Dilemas
- ¿Debo o no debo?
- ¿Puedo o no puedo hacerlo?

Rol del consultor
- Expresar la oferta general
- Escuchar la demanda específica
- Determinar si hay condiciones y recursos para abordarla
- Determinar si sabe cómo hacerlo
- Determinar si hay probabilidades ciertas de éxito

2.- Clarificación

Propósito
- Comprender la demanda en detalle

Habilidad fundamental
- Apertura cognitiva y afectiva

Dilemas
- ¿Intuición o reflexión?
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad?

Rol del consultor

- Analizar la información disponible
- Buscar información complementaria
- Precisar la demanda y las expectativas
- Profundizar en áreas y actores relevantes
- Develar juicios previos

3.- La Puesta en Común y El Acuerdo

Propósito
- Concordar los propósitos y modos de trabajo de la consultoría

Habilidad fundamental
- Negociación

Dilemas
- ¿Flexibilidad o rigidez?

Rol del consultor
- Recoger y compartir puntos de vista y expectativas
- Precisar límites y alcances de la asistencia técnica

4.- El Diagnóstico

Propósito
- Realizar una evaluación objetiva
- Conocer estado de dimensiones claves

Habilidad fundamental
- Apertura cognitiva y afectiva
- Sistematicidad
- Integridad

Dilemas
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad?

Rol del consultor
- Recoger información
- Sistematizar información
- Identificar áreas críticas
- Distinguir síntomas de causas

5.- La Propuesta de Trabajo

Propósito
- Establecer metas y estrategias

Habilidad fundamental
- Sistematicidad
- Negociación

Dilemas
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad

Propósito
- Establecer metas y estrategias

Habilidad fundamental
- Sistematicidad
- Negociación

Dilemas
- ¿Método o experiencia?
- ¿Parcialidad o integralidad

6.- La Puesta en Marcha

Propósito
- Accionar los cambios

Habilidad fundamental
- Comunicación
- Capacidad para animar y conducir procesos

Dilemas
- ¿Resultado o proceso?
- ¿Imposición o compromiso?

Rol del consultor
- Impulsar acciones de cambio
- Seleccionar actores relevantes
- Responsabilizar a actores relevantes

7.- El Monitoreo y La Evaluación

Propósito
- Seguimiento
- Control
- Ajustes al proceso de cambio según necesidades para alcanzar las metas definidas

Habilidad fundamental
- Sistematicidad
- Constancia

Dilemas
- ¿Teoría o práctica?
- ¿Flexibilidad o rigidez?

Rol del consultor
- Registrar y sistematizar información respecto de la ejecución y resultados de las actividades
- Analizar la información

Rasgos particulares de la consultoría

RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA

- LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE

Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones-clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del demandante (o cliente) en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

- LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO

No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No sólo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.

- LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS

Una persona llega a ser consultor en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las organizaciones y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los directores de organizaciones (sostenedores de colegios, directores de escuelas, gerentes de empresas) también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las instituciones en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.

- LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS

Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la organización en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final, como lo es la calidad del consejo del consultor.
Fuente:

Definiciones y Conceptos Generales sobre Consultoría en Organizaciones Educativas o Empresas
Resumen elaborado por Liliana Nogueira, y adaptado por el Equipo de Gestión Escolar de Fundación Chile.

Razones para contratar una consultoría

El director de una organización, pro ejemplo, de un liceo, no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones:

· PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse a la solución de un problema con probabilidad de éxito o porque conoce los síntomas de los problemas pero no sus causas. Tal situación requiere a menudo técnicas y métodos nuevos, en los que el consultor puede aportar bastante, dados sus conocimiento y experiencia, en particular si las dificultades dicen relación con políticas de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.

· PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA

Un examen a fondo de los problemas principales, como la estructura organizacional o los procesos de trabajo, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún, hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. En dicho contexto, los consultores sólo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.

· PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA MAS “IMPARCIAL”

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia, tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio puede, gracias a su independencia, ser más imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.

· PARA QUE DEN A LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIÓN ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN LAS DECISIONES.

Se da el caso de que una organización recurre a un consultor con el fin de que sus directivos puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política interna de la organización, y no necesariamente con fines técnicos de mejora de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

Es frecuente también que los clientes crean tener claridad de sus problemas, y llamen al consultor para verificar sus hipótesis. En ese sentido, la función del consultor es ayudar al cliente a ver los “puntos ciegos” que no es capaz de ver; en ese sentido, una ayuda concreta puede orientarse a distinguir y discriminar entre los síntomas y las variables que influyen.

Fuente:

Definiciones y Conceptos Generales sobre Consultoría en Organizaciones Educativas o Empresas
Resumen elaborado por Liliana Nogueira, y adaptado por el Equipo de Gestión Escolar de Fundación Chile.

Técnicas de intervención de un Consultor

Las Técnicas de intervención de un Consultor son las siguientes:

1. Encontrar y facilitar información gerencial y empresarial:
Para que el cliente la use o la ignore; el consultor puede estar dispuesto a responder a las preguntas o puede adelantarse a ellas seleccionando y facilitando la información que el cliente debe conocer.

2. Realizar la tarea del cliente:
En lugar del cliente, que puede optar por participar o no; en general, un consultor no debe ser utilizado para tareas rutinarias.

3. Suministrar sistemas y metodologías:
Proponer y ayudar a introducir sistemas y metodologías preparados por la empresa consultora o adquiridos en el mercado.

4. Demostrar y enseñar cómo hacer un trabajo:
Mostrar y ayudar al cliente a dominar un método determinado.

5. Diagnosticar la situación del cliente:
Ayudar al cliente a que se dé cuenta de los aspectos positivos y negativos de su empresa, de su posición en el mercado y de sus posibilidades de desarrollo basándose en datos sólidos.

6. Decir al cliente lo que ha de hacer:
La llamada promoción de una idea, si el cliente desea que el consultor haga una elección o si se muestra indeciso en un momento crítico.

7. Presentar alternativas con recomendaciones:
El consultor recomienda la mejor solución, dejando la elección definitiva al cliente.

8. Presentar alternativas sin recomendaciones:
Igual que en 7, sin recomendaciones.

9. Formular preguntas para estimular la reflexión y la acción:
Señalar cruda o suavemente a la atención del cliente las oportunidades existentes o perdidas, las opciones posibles, las decisiones necesarias, los recursos no utilizados, etc.

10. Observar los procedimientos de la organización y facilitar la información obtenida:
Hacer que el cliente se dé cuenta de las ventajas y los inconvenientes de los procedimientos y relaciones de su organización que influyen en el rendimiento, y las posibilidades de mejora.

11. Actuar como caja de resonancia:
Escuchar las ideas del cliente, sus intenciones y planes, dándole después la opinión de un experto.

12. Dar apoyo moral y consejo:
Escuchar las inquietudes y las quejas del personal, explicar qué se puede hacer, dar ánimos, presentar una visión optimista del futuro, estimulando al personal.

Fuente: “Cómo seleccionar y trabajar con Consultores”. Guía para el cliente. Milan Kubr, OIT-Ginebra.

La Accountability Educacional

La accountability es el concepto, de aplicación reciente en América Latina, que remite a la necesidad de asignar responsabilidades por las acciones propias y los resultados de las mismas. Se lo usa en el mundo financiero para aludir a los resultados de quienes resultan responsables por el manejo de dineros encomendados por terceros. Ellos están obligados a informar a sus clientes sobre los movimientos de recursos y a rendir cuentas sobre cómo se han utilizado y qué se ha logrado con ellos. Esto no sucede en el mundo de las políticas públicas y, menos aún, en aquel de la educación y la enseñanza. De hecho, los conceptos de transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad por los resultados son relativamente novedosos cuando se refieren al quehacer de personeros que administran o manejan recursos públicos y que deben responder por el desempeño de personas y organizaciones bajo su control.

En el campo educativo el concepto remite a los resultados del aprendizaje escolar y a la responsabilidad que le cabe a las escuelas –y dentro de ellas a la comunidad escolar– por los resultados que obtienen sus alumnos. Entre las acciones orientadas a lograr estos propósitos resulta prioritario evaluar periódicamente los resultados del aprendizaje y el cumplimiento de metas curriculares; alinear estas evaluaciones con estándares de contenido, desempeño y oportunidades de aprendizaje, dentro y fuera del aparato escolar; premiar o castigar el buen desempeño de los actores del sistema y, tan importante como esto, cuidar que estos ejercicios de medición y regulación no acaben distorsionando el contenido y orientación de la práctica educativa y permitan –paralelamente–
fortalecer las capacidades de gestión en los establecimientos rezagados y prestar, a los maestros, el respaldo técnico necesario para realizar sus proyectos educativos con resultados de excelencia.

Fuente: "Accountability educacional: posibilidades y desafíos para América Latina a partir de la experiencia internacional", CIDE-PREAL, Editorial San Marino, www.esm.cl, Santiago - Chile, 2006.

Las razones de CB&A Consultores...

Castro Boniche & Asociados, Consultores en Educación y Cultura (CB&A Ltda.) tiene como objetivo la consultoría en educación y cultura, realizada en instancias de diagnóstico, asesoría, capacitación, asistencia técnica, publicaciones, estudios e investigaciones a través del diseño, implementación, desarrollo, seguimiento y evaluación de los distintos tipos de programas, proyectos y estrategias de emprendimiento, tanto educativos como culturales.

CB&A Consultores: Razones para recurrir a la consultoría...

¿Por qué se utilizan los consultores?

Veamos ahora cuáles son las razones más frecuentes o de dónde nace la decisión de recurrir a los consultores de empresas para realizar esas diversas tareas.

Curiosidad
Tanto si se admite como si no, muchos dirigentes no tienen un objetivo claramente definido cuando invitan a un consultor a que visite su organización. Lo invitan porque lo consideran un personaje destacado o porque tiene fama de triunfar donde todos los demás han fracasado. ¿Por qué no probar? “ Vamos a ver qué puede hacer en esta difícil situación. Es posible que pueda decirnos algo que nosotros no sabemos... Después de todo, aunque el resultado sea nulo, podemos permitirnos el lujo de que la empresa disponga durante algunos días de un experto notorio.”

Falta de seguridad
Una razón más que frecuente es la falta de seguridad. Un director de empresa puede sentirse inseguro por falta de información, por un aumento de las críticas y la intranquilidad en la compañía, por una competencia cada día más agresiva o a causa de la edad, de una salud frágil o de cualquier otro motivo. El recurrir a un consultor es, en estos casos, una medida de alivio, como cuando el médico le dice al paciente que no está realmente enfermo y que, si lo está, le puede ayudar a recuperarse.

Intento de mejorar los resultados de la empresa
Afortunadamente, en la gran mayoría de los casos el uso del consultor obedece claramente al deseo de la dirección de la empresa de mejorar el rendimiento de su organización y los resultados de su actividad. Esta es la razón principal y dominante. El objetivo inmediato de la dirección puede ser evitar que decaiga el rendimiento actual, tomar medidas correctoras si se ha deteriorado el rendimiento o utilizar al consultor para actividades orientadas hacia el futuro, como el análisis de las tendencias, la búsqueda de oportunidades y la preparación de estrategias de medio y largo plazo. El común denominador será siempre el mismo: los resultados finales y el aumento de rendimiento.

Aprendizaje
Según los principios más modernos de la consultoría, el aprendizaje del cliente se considera cada vez más como una de las principales justificaciones del uso de consultores. Este tipo de misión tiene un doble objetivo: resolver un problema concreto mediante la aplicación de la pericia del consultor y transferir esta pericia a los dirigentes y especialistas de la compañía cliente. El aprendizaje puede incluso ser la única razón inmediata de una misión si, como se ha dicho antes, se contrata al consultor para que dirija un curso de formación en la organización cliente y el cliente decide ocuparse por sí mismo de las restante actividades dirigidas a utilizar los resultados del curso para introducir mejoras prácticas. Otra posibilidad es que el consultor sea contratado par que el cliente pueda observar y aprender los métodos de trabajo que utiliza para hacer el diagnóstico y resolver el problema, compararlos con los suyos propios y elegir los mejores. Con frecuencia cada vez mayor los clientes recurren a los consultores no para hallar una solución a un problema concreto sino para adquirir los conocimientos técnicos especializados del consultor y aprender los métodos utilizados para resolver problemas y poner en práctica el cambio.

Fuente: SELECCIÓN Y TRABAJO CON CONSULTORES. “Cómo seleccionar y trabajar con Consultores”. Guía para el cliente. Milan Kubr. OIT-Ginebra.

CB&A Consultores: ¿Qué es un consultor?

¿Qué es un Consultor?

Empecemos por analizar algunas características generales de los consultores. El término “consultor” es genérico y puede aplicarse a cualquier persona u organización que facilite asesoramiento a los responsables de adoptar decisiones.

Este asesoramiento puede adoptar muy distintas formas y referirse a cualquier sector de la actividad y los intereses humanos: hay consultores sobre planes de pensiones, disposición de los jardines, compra de antigüedades u obtención de fondos a favor de organizaciones sociales.

Cualquiera que se considere capacitado para ello puede llamarse a sí mismo consultor, con tal de que encuentre a alguien dispuesto a escucharle.

Las expresiones “consultor gerencial” o “consultor empresarial” señalan el sector de intervención del consultor, que es la asistencia a empresarios, gerentes y otros decisores en las empresas, tanto del sector público como privado. En la mayor parte de los países no existe un título que esté oficialmente definido y protegido.

Todo el que piense que tiene algo que ofrecer a los empresarios y gerentes puede establecerse como consultor de empresas. Los clientes que buscan asesoramiento empresarial pueden elegir entre una gran diversidad de servicios ofrecidos por consultores que muestran enormes diferencias en cuanto a sus antecedentes, experiencia, competencia, estilo de trabajo, condiciones de intervención, calidad de servicio y normas profesionales. Por consiguiente, ningún cliente puede evadirse de la larga, arriesgada y a veces ardua tarea de seleccionar al consultor adecuado. Las características del consultor deben corresponder a la naturaleza del problema planteado y a las necesidades específicas del cliente. Además, es preciso separar el trigo de la paja.

Nuestra idea (es decir, la idea en que se basará este texto) es que el Consultor ha de ser una persona o una organización que satisfaga los cuatro criterios siguientes:

1.- El consultor ofrece y entrega algo de lo que el cliente carece, pero que desea adquirir en diversos sectores de la teoría, los conocimientos prácticos, la experiencia o las técnicas comerciales y empresariales. Puede tratarse de una cuestión especial y muy concreta, como una evaluación de las funciones de ocupaciones administrativas, o de un tema amplio multidisciplinario, como el diagnóstico de una empresa en situación difícil. Puede tratarse de un peritaje actualizado sobre las aplicaciones de la tecnología informática o los mercados financieros internacionales, o de unos conocimientos convencionales y prácticos que permitan mejorar la organización de un pequeño taller de reparaciones. Cuando trabaje para un cliente, el consultor habrá de concentrar el 100 por ciento de su atención al problema de que se trate, algo que raras veces puede permitirse hacer un director o un administrador absorbido por sus tareas.

2.-El consultor es alguien que sabe cómo ayudar a los clientes a descubrir y resolver sus problemas. Se da cuenta de que los clientes tienen necesidades y personalidades distintas, y que tienen más o menos experiencia en el uso de consultores. Por consiguiente, el consultor utiliza diversos instrumentos metodológicos para ayudar al cliente a determinar los problemas y a analizar sus causas, a reconocer la necesidad de cambio, a elegir entre diversas posibilidades, a superar barreras psicológicas y de otra índole que se oponen al cambio, y a poner en práctica la decisiones adecuadas.
En cierta medida, todo consultor debe poseer aptitudes psicosociales y de comunicación además de ser un experto en control de la producción, remuneración de los empleados o cualquier otra esfera especial de la dirección de empresas.

3.- El consultor es un asesor independiente y objetivo. Ha de poder y querer decirle a su cliente la verdad y darle una opinión totalmente independiente y objetiva sin tener que preocuparse por sus posibles consecuencias sobre el consultor como persona y sobre la empresa de consultoría que lo emplea. Debe ser independiente del propio cliente, de toda autoridad supervisora, de organizaciones y personas que tengan o pretendan tener una participación en la organización cliente, de los centros de poder político de la comunidad, etc. La mayor parte de las empresas de consultoría pertenecen a los propios consultores y son totalmente independientes. Algunas de ellas son propiedad de la empresa no limita de ninguna forma su independencia y objetividad.

4.- El consultor es alguien que ha decidido atenerse a un código profesional de ética y conducta: como se verá, puede tratarse de un código profesionalmente establecido por una asociación de consultores de la que sea miembro el consultor o de un código personal definido por el propio interesado. Es importante que no haya ningún equívoco entre el consultor y el cliente acerca de la interpretación de este código y el comportamiento del consultor. La relación entre cliente y consultor se basa, ante todo, en la confianza. Es imprescindible, en particular, que el cliente esté seguro de que el consultor es absolutamente honesto con él y que el servicio al cliente es el principio rector de su conducta.
Los consultores de empresas tienen otras muchas características, pero las cuatro mencionadas –competencia técnica, conocimientos especializados de la consultoría, independencia e integridad profesional – son las fundamentales del consultor profesional.

En cambio, hay otras características sobre las cuales se ha escrito mucho pero que son menos importantes. Algunos observadores de la consultoría reconocen sólo como verdaderos consultores a los profesionales que hacen de la consultoría su medio de vida o que le dedican por lo menos un 50-60% de su tiempo. En ciertos contextos estos criterios pueden tener sentido, mas si trata de conseguir el mejor asesoramiento posible, no cabe pensar que al cliente realmente le importe que el experto elegido se dedique a la consultoría a tiempo completo o sólo parcial.

Fuente: SELECCIÓN Y TRABAJO CON CONSULTORES. “Cómo seleccionar y trabajar con Consultores”. Guía para el cliente. Milan Kubr. OIT-Ginebra

CB&A Consultores en Educación y Cultura

CASTRO BONICHE Y ASOCIADOS

C B & A

CONSULTORES EN EDUCACION Y CULTURA LTDA.

DESCRIPCION:
CB&A Ltda. es una empresa chilena destinada a ofrecer los servicios de Consultoría en las áreas de Educación y Cultura, a través de un equipo asociado altamente profesional, a Sociedades, Fundaciones, Corporaciones, Departamentos de Administración Municipal de Educación y Cultura, Organizaciones Funcionales, Jardines Infantiles, Escuelas, Colegios, Liceos, Institutos e instituciones de Educación Superior, tanto públicas como privadas.

OBJETIVO:
CB&A Ltda. tiene como objetivo la consultoría en educación y cultura, realizada en instancias de diagnóstico, asesoría, capacitación, asistencia técnica, publicaciones, estudios e investigaciones a través del diseño, implementación, desarrollo, seguimiento y evaluación de los distintos tipos de programas, proyectos y estrategias de emprendimiento, tanto educativos como culturales.

AREAS DE ATENCION:
-Diseño y elaboración de Proyectos Pedagógicos para la creación de establecimientos educacionales.
-Diseño, elaboración, asesoría y evaluación de Proyectos Educativos Institucionales.
-Elaboración, asesoría y seguimiento a los Proyectos Pedagógicos para el desarrollo del Programa de Jornada Escolar Completa.
-Diseño, elaboración, asesoría y evaluación de Proyectos de Mejoramiento Educativo.
-Elaboración, asesoría, evaluación y capacitación a las Unidades Educativas en modelos de Gestión Escolar, Procesos Pedagógicos, Diseño Curricular, Orientación, Transversalidad, Evaluación, etc.
-Diseño, elaboración, asesoría, seguimiento y evaluación de Proyectos Medioambientales.
-Diseño, elaboración, asesoría, seguimiento y evaluación de Proyectos de Integración Educativa para discapacitados.
-Diseño, implementación y evaluación de Proyectos Culturales.
-Diseño, elaboración, asesoría y evaluación de Proyectos Fonadis.
-Diseño, elaboración y evaluación de Planes de Superación Profesional.
-Diseño, elaboración e implementación de asesorías y consultorías computacionales.
-Diseño, implementación y desarrollo de auditorias contables.
-Consultoría y asesoría psicológica.
-Estudios e investigaciones del ámbito de educación y cultura.
-Capacitación y/o perfeccionamiento a Docentes, Directivos y Profesionales No Docentes.
-Capacitación a Asistentes Educacionales, Padres y Apoderados y Comunidad Educativa.
-Consultoría y asesoría de programas de educación a distancia y e-learning.
-Diseño, implementación y evaluación de talleres, eventos, seminarios y congresos.
-Diseño, impresión y producción de publicaciones.
-Diseño, elaboración y evaluación de Proyectos para postular a fondos públicos y/o privados.
-Determinación de perfiles funcionarios de acuerdo a proyectos institucionales.
-Selección de personal.
-Evaluación de desempeño funcionario.

CONTACTO Y CONSULTAS:

Roberto Castro Boniche, Representante Legal

cbya.consultores@gmail.com